Empreendedor, ser ou não ser

Muitas empresas jovens, ao mesmo tempo, carecem de estratégias coerentes, forças competitivas, funcionários talentosos, controles adequados e de relatórios claros.

Toda empresa tem sua própria história para contar sobre o desenvolvimento de sistemas e estratégias.

As opções que são apropriadas para um empreendimento podem ser completamente inadequadas para outro. Os empreendedores devem fazer um número desconcertante de decisões, e eles devem tomar as decisões que são adequadas para eles.

Objetivos

Algumas coisas são essenciais, uma delas é ter e manter os objetivos claros, por exemplo: onde eu quero ir? Em qual segmento de mercado vou atuar?

Os objetivos pessoais e empresariais de um empreendedor estão inextricavelmente ligados. Considerando que o gerente de uma empresa pública tem uma responsabilidade fiduciária para maximizar o valor para os acionistas, os empreendedores desenvolvem seus negócios para cumprir metas pessoais e, se necessário, buscam investidores com objetivos semelhantes. Apenas quando os empresários podem dizer o que querem pessoalmente de seus negócios, faz sentido fazer as três perguntas seguintes:



  • Que tipo de empresa eu preciso construir?
  • Quais riscos e sacrifícios exigem tal empresa?
  • Posso aceitar esses riscos e sacrifícios?

Para estabelecer metas significativas, os empresários devem conciliar o que eles querem com o que eles estão dispostos a arriscar. A questão que os empresários devem se perguntar e que pode ser o mais difícil de responder porque requer um autoexame sincero: posso executar a estratégia?

Grandes ideias não garantem ótimos resultados. Existem diversos obstáculos no caminho, alguns até grandes demais.

A falta de funcionários talentosos é muitas vezes o primeiro obstáculo para a implementação bem-sucedida de uma estratégia. Durante a fase de startup, muitos empreendimentos não podem atrair funcionários de primeira linha, de modo que os fundadores executem a maioria das tarefas cruciais e recrutem apenas pessoas para cargos auxiliares ou técnicos para que possam ajuda-los. Após esse período inicial, os empresários podem e devem ser ambiciosos na busca de novos talentos, especialmente se eles querem que seus negócios cresçam rapidamente.

Empreendedores que esperam que eles possam transformar empregados subestimados e inexperientes em estrelas, eventualmente, chegaram à conclusão, que você não pode andar treinando o mesmo funcionário o tempo todo. Além disso, depois que um empreendimento estabelece mesmo um breve histórico, pode atrair um calibre muito maior de funcionários.

Ao determinar como atualizar a força de trabalho, os empresários devem abordar muitas questões complexas e sensíveis: devo recrutar indivíduos para posições específicas ou, como é comum no caso de organizações carentes de talentos, devo criar posições para candidatos promissores?

Os novos recrutas vão gerenciar ou substituir os funcionários existentes?

Quão extensas as substituições devem ser?

O processo de substituição deve ser gradual ou rápido?

Devo eu, com minha proximidade extremamente pessoal ao negócio, tomar decisões de rescisão eu mesmo ou devo trazer pessoas de fora para essa tarefa?

Um empreendimento jovem precisa de mais do que recursos internos. Os empresários também devem considerar seus clientes e fontes de capital. Startups geralmente começam com os clientes que podem atrair mais rapidamente, o que pode não ser os clientes que a empresa eventualmente precisa. Da mesma forma, os empresários que começam por bootstrapping, usando dinheiro de amigos e familiares ou empréstimos de bancos locais, muitas vezes devem encontrar fontes de capital mais ricas para construir negócios sustentáveis.

Para um novo empreendimento para sobreviver, alguns recursos que inicialmente são externos podem ter que se tornar internos. Muitas empresas em fase de startup operam no início como empresas virtuais porque os fundadores não podem se dar ao luxo de produzir internamente e contratar funcionários, e porque eles valorizam a flexibilidade. Mas a flexibilidade que vem de possuir poucos recursos é uma espada de dois gumes. Assim como uma empresa jovem é livre para parar de fazer pedidos, os fornecedores podem parar de preenchê-los. Além disso, uma empresa sem sinais de ativos para os clientes e potenciais investidores, fará com que o empresário corra o risco de não ser comprometido a longo prazo. Um negócio sem funcionários e ativos rígidos também pode ser difícil de vender, porque os potenciais compradores provavelmente se preocuparão com o fato de a empresa desaparecer quando o fundador partir. Para construir uma empresa durável, um empreendedor pode ter que considerar a integração vertical ou a substituição de subcontratados por empregados em tempo integral.

Hard e Soft

Quão forte é a sua empresa?

Existe foco na estratégia?

As normas e culturas, foram escritas?

A capacidade de uma empresa para executar sua estratégia depende da sua infraestrutura “hard” – sua estrutura e sistemas organizacionais – e em sua infraestrutura “soft” – sua cultura e normas.

Crie normas.

Não existe a necessidade de escrever uma Bíblia inteira sobre as normas da sua empresa, basta que elas sejam claras, e que todos sejam capazes de cumprir sem exceção de cargo ou posição.

A cultura de uma empresa em evolução também tem uma profunda influência sobre o quão bem ela pode executar sua estratégia. A cultura determina as personalidades e os temperamentos da força de trabalho; é improvável que os lobos solitários desejem trabalhar em uma empresa consensual, enquanto os introvertidos tímidos podem evitar roupas chamativas. A cultura enche as lacunas que as regras escritas de uma organização não antecipam.

A cultura determina o grau em que os funcionários individuais e as unidades organizacionais competem e cooperam e como tratam os clientes. Mais do que qualquer outro fator, a cultura determina se uma organização pode lidar com crises e descontinuidades de crescimento.

A taxa de crescimento de uma empresa fornece uma pista importante para saber se o empresário investiu muito ou muito pouco na estrutura e nos sistemas da empresa. Se o desempenho for lento – se, por exemplo, o crescimento está atrasado em relação às expectativas e os novos produtos são excessivos – as regras excessivas e os controles podem estar sufocando os funcionários. Se, ao contrário, o negócio está crescendo rapidamente e ganhando participação, os mecanismos e controles inadequados de relatórios são uma preocupação mais provável.

Quando um novo empreendimento está crescendo a um ritmo acelerado, os empresários devem simultaneamente dar aos funcionários novos uma responsabilidade considerável e monitorar suas finanças muito de perto.

Ao contrário das estruturas e sistemas organizacionais, que os empresários costumam copiar de outras empresas, a cultura deve ser construída de forma personalizada. Como muitos fabricantes de software encontraram, por exemplo, uma organização descontraída não pode competir bem contra a Microsoft. A reputação de uma operação de negociação inicial pode prejudicar os clientes conservadores que o empreendimento quer atrair. Uma cultura que se adapta à estratégia de uma empresa, no entanto, pode levar a um desempenho espetacular.

Quando eu fundei a World Zone Tecnologia, eu havia criado a cultura de oferecer um serviço de atendimento que fosse 100% melhor e mais eficiente do que o meu concorrente.

Eu costumava dizer que:

“A World Zone seria apenas outra empresa de BPO eficientemente gerenciada se não tivesse uma cultura corporativa obcecada por satisfazer as necessidades dos clientes e manter uma meritocracia. Os funcionários da World Zone são motivados pela cultura para oferecer um serviço de atendimento incomparável “.

Quando os empreendedores negligenciam a articulação das normas organizacionais e, em vez disso, contratam funcionários principalmente por suas habilidades e credenciais técnicas, suas organizações desenvolvem uma cultura por acaso e não por design. As personalidades e valores da primeira onda de funcionários moldam uma cultura que pode não servir aos objetivos e as estratégias dos fundadores. Uma vez que uma cultura é estabelecida, é difícil muda-la.

Quando os empresários não param de pensar sobre a cultura, suas empresas desenvolvem uma por acaso, e não por design.

Posso desempenhar o meu papel?

Os empreendedores que aspiram a operar pequenas empresas em que desempenham todas as tarefas cruciais nunca precisam mudar seus papéis. Em empresas de serviços pessoais, por exemplo, os sócios fundadores geralmente realizam o trabalho do cliente desde o momento em que iniciam a empresa até se aposentarem. Transformar uma empresa incipiente em uma entidade capaz de uma existência independente, no entanto, exige que os fundadores assumam novos papéis.

Os fundadores não podem construir organizações autossustentáveis simplesmente “deixando ir”. Antes de os empresários terem a opção de fazer menos, eles devem fazer muito mais. Se o modelo de negócios não é sustentável, eles devem criar um novo. Para garantir os recursos exigidos por uma estratégia ambiciosa, eles devem gerenciar as percepções dos provedores de recursos: potenciais clientes, funcionários e investidores. Para construir uma empresa que possa funcionar sem eles, os empresários devem projetar a estrutura e os sistemas da organização e moldar sua cultura e seu caráter.

Enquanto eles estão esboçando uma visão expansiva do futuro, os empresários também precisam gerenciar como se a empresa estivesse prestes a iniciar suas atividades, mantendo um controle firme das despesas e monitorando o desempenho. Eles têm que inspirar e treinar funcionários ao lidar com o desagrado de dispensar aqueles que não poderão crescer com a empresa.  Bill Nussey, co-fundador da fabricante de software Da Vinci Systems Corporation, lembra que a demissão de empregados que “lutaram e choraram e se sacrificaram com a empresa” foi a coisa mais difícil que ele teve que fazer.

Poucos empreendedores de sucesso já vieram desempenhar um papel meramente visionário em suas organizações. Eles continuam profundamente envolvidos no que Abraham Zaleznik, professor de Liderança em Emérito da Konosuke Matsushita na Harvard Business School, chama o “trabalho real” de suas empresas. Marvin Bower, parceiro fundador da McKinsey & Company, continuou a negociar e direcionar estudos para clientes, enquanto liderava a empresa através de uma expansão considerável de seu tamanho e alcance geográfico. Bill Gates, multibilionário, co-fundador e CEO da empresa de software Microsoft, ainda assim, analisava o código que os programadores escreviam.

Mas os papéis dos fundadores devem mudar com o passar do tempo de vida da empresa. Gates já não escreve programas. Michael Roberts, um especialista em empreendedorismo, sugere que o papel de um empreendedor deve evoluir de fazer o trabalho, ensinar aos outros como fazê-lo, prescrever os resultados desejados e, eventualmente, gerenciar o contexto geral em que o trabalho é feito.  Um empresário fala de mudar de artilheiro para treinador. Seja qual for a metáfora, a ideia é que os líderes busquem um impacto crescente do que fazem. Eles conseguem isso, por exemplo, concentrando-se mais na formulação de estratégias de marketing do que na venda; negociando e revisando orçamentos em vez de supervisionar diretamente o trabalho; Projetar planos de incentivo em vez de estabelecer a remuneração de funcionários individuais; Negociando aquisições de empresas em vez do custo de material de escritório; E desenvolver um propósito comum e normas organizacionais em vez de mover um produto para fora da porta.

Ao avaliar seus papéis pessoais, os empresários devem se perguntar se eles continuamente experimentam novos trabalhos e responsabilidades. Os fundadores que simplesmente passam mais horas realizando as mesmas tarefas e fazendo as mesmas decisões que o negócio crescem acabam dificultando o crescimento. Eles deveriam se perguntar se adquiriram novas habilidades recentemente. Um empresário que é engenheiro, por exemplo, pode dominar a análise financeira. Se os fundadores não podem apontar para novas habilidades, eles provavelmente estão em uma rotina e seus papéis não estão evoluindo.

Os empresários devem se perguntar se eles realmente querem mudar e aprender. As pessoas que gostam de assumir novos desafios e adquirir novas habilidades. Você deverá ser capaz de levar um empreendimento desde o estágio inicial ao domínio do mercado. Mas algumas pessoas, são muito mais felizes em seguir em frente, tocar empresas que já estão iniciadas do que simplesmente ver esses empreendimentos saírem do chão. Os empreendedores têm uma responsabilidade para com eles e para com as pessoas que dependem deles para entender o que as cumpre e frustra pessoalmente.

Muitas empresas fantásticas brotam de origens modestas e improvisadas. William Hewlett e David Packard tentaram elaborar um indicador de falha para boliche e um sintonizador de harmônica antes de desenvolver seu primeiro produto de sucesso, um oscilador de áudio. O fundador da Wal-Mart Stores, Sam Walton, começou a comprar o que ele chamou de “Real Dog” de uma loja de variedades franqueada em Newport, Arkansas, porque sua esposa queria morar em uma pequena cidade. A resposta rápida e o teste e o erro foram mais importantes para essas empresas no estágio inicial do que a prospectiva e o planejamento. Mas a pura improvisação – ou a sorte – raramente produz sucesso a longo prazo. Hewlett-Packard ainda podia ser uma mancha obscura e desconhecida se seus fundadores não tivessem eventualmente tomado decisões conscientes sobre linhas de produtos, capacidades tecnológicas, políticas e normas organizacionais.

Empreendedores, com seu poderoso viés de ação, muitas vezes evitam pensar nas grandes questões de metas, estratégias e capacidades. Eles devem, mais cedo ou mais tarde, estruturar conscientemente essa investigação em suas empresas e suas vidas. O sucesso duradouro exige que os empresários continuem fazendo perguntas difíceis sobre onde eles querem ir e se a pista em que eles se encontram vai levá-las lá.

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Conheça o Autor

Wesley Costa
Wesley Costa
Tenho mais de duas décadas de experiência em TI e terceirização de processos de negócios, implementação de serviços compartilhados, gerenciamento de outsourcing, renegociações de contratos e planejamento e análise financeira. Também ofereci serviços práticos como um executivo de vendas, onde forneci suporte e liderança em vários negócios grandes e complexos para processos de TI e de negócios.

Carreira desenvolvida na área de Tecnologia da Informação e Administração de Empresas, com ampla experiência em gestão de pessoas, análise de impacto e riscos a nível nacional e internacional, padronização de processos e gerenciamento de projetos.
Possuo liderança e ótimo relacionamento interpessoal, gosto de produzir em equipe e desenvolver trabalhos de forma séria, dinâmica e criativa, apresentando resultados diferenciados.

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